八仙过海

除了压价，一些中国民营油服公司开始另辟蹊径。

中国石油装备领域主要供应商之一的科瑞石油，已在内蒙古获得了小型石油区块，准备设立非常规油气研发中心，进军油气勘探开发上游领域，即向油公司转型。

一些中国民营油服企业则走出国门，开始到美国、哈萨克斯坦等国收购油服公司甚至油田。

北京一家能源公司老总在2014年投资了一家油服企业，主攻北美页岩油气市场，目前已在新三板上市。面对行业冬天，这位老总关心的是两个指标：一是投资回报率，二是投资回收期。

“我更看重如何给油公司增值，而不是如何降低作业成本。即使价格高一点，但我水平井保证成功率，采油能够更多、更快，那油公司就可提早获得现金流，缩短投资回收期。”他认为，降价是次要的，创造价值才是最本质的东西。

他的创新办法是以油服公司的技术服务入股，股份甚至占到项目的20%，和油公司进行股权捆绑，共担风险。“我们有好技术，能帮助投资方更好地管理油田，提高开采效率，我认为这个模式是可行的，越是困难的时候越是需要好的技术和模式。”

为了过冬，中国油服企业的更普遍行为是学习“国际标杆”——即向几大国际油服巨头看齐，向综合一体化服务方向发展，走装备制造、工程服务等业务多元化之路。

全球油公司与油服公司的合作模式，主要有四种。第一种是标准服务，即单项服务，比如提供一口井单项的测井服务，或定向井服务；第二种是作业保证和质量控制服务，即在执行一项作业施工的时候，油服公司要保证一定的时间和产量；第三种是联盟合作模式；第四种是综合一体化服务模式。

第四种模式中，油服公司的一体化项目经理直接负责管理所有产品线及第三方服务商，并且向油公司及时汇报作业情况。作为中国油气服务领域市值最大的民营上市公司，杰瑞股份正将其战略布局明确为第四种，即“装备+服务”的一体化模式。

杰瑞在页岩气上、中、下游的每个关键节点，都已进行了一体化布局。例如，在北美页岩气开发重镇卡尔加里，杰瑞的油气藏研究中心可提供前沿成熟的页岩气物探、开发技术；在开发装备领域，杰瑞针对中国页岩气开发特点，专门研发了“小井场大作业”的一体化压裂解决方案；在服务领域，杰瑞可提供从施工设计、液体体系、压裂服务、连续油管和完井服务的页岩气一体化作业以及油田环保服务；在页岩气利用层面，杰瑞可提供气体集输增压、处理液化、终端加注的一体化气处理解决方案。

此外，中国油服企业也摸索出了类似西方企业联盟的发展模式。其中，以胜利方兰德石油装备股份有限公司独创的“模块制”生产模式最具特点。

“模块制”生产模式，指以公司作为“母板”，吸纳众多中小制造商作为承担生产功能的“模块”，以类似计算机结构的形式，构筑一个具有统一产品需求管理、统一产品品牌、统一销售渠道的合作机制。“母板”提供基本功能，“模块”提供拓展功能，实现一种高效合理的生产组织形式。

方兰德将原本独立的中小企业吸收进现有企业体系之内，而原来这些中小企业负责人，则成为方兰德的“产品经理”。由此，企业的生产基本由模块完成，而母板主要依靠生产过程及成品的检验检测，对质量进行把关。

方兰德董事长付秀荣向《财经》记者表示，“模块制模式的产生，源于行业集中度低的特点。例如，胜利油田每年要采购56个大类的设备，任何单一企业，都很难去做如此大量不同领域的项目；如果采用并购方式，则会面临巨大资金压力和后期整合难题。”

“只有不断针对油气勘探开发过程中出现的和具有代表性的难题进行攻关和研发，掌握一些独到的高精端技术作为自己的核心竞争力，才能在竞争中求生存。”威德福中国区一位高管指出，中国油服企业尤其民营企业，在核心技术、核心竞争力的培养和掌握方面，与国外企业还有较大差距，“技术提升才是中国油服企业未来发展的基石，这在当前低油价周期很可能被忽略。”